La integración de la cadena de suministro impulsa el nuevo movimiento de la granja a la mesa

por Cindy Elliott | Inteligencia Operacional

En 1890, un año después de que Washington se convirtiera en estado, la familia Taylor comenzó a criar marisco en las planicies de marea de Puget Sound. Durante el siguiente siglo y cuarto, siguieron cinco generaciones en sus pasos fangosos, y hoy, los tataranietos de aquellos pioneros Taylors están incubando  un movimiento que llaman marea a mesa.

El movimiento traza un camino desde los pisos de barro hasta los restaurantes del área de Seattle propiedad de la familia Taylor. Al igual que el movimiento Farm to Table (de la granja a la mesa) que ayudó a engendrarlo, de la Tide to Table (De la marea a la mesa) responde al creciente deseo del consumidor de saber dónde se origina la comida (preferiblemente en algún lugar local), quién la cría y cómo la cultivan.

Tide to table se basa en una mezcla de viejas y nuevas prácticas comerciales: la administración de las materias primas que sustentan el negocio; una nueva marca de transparencia de productos demandada por clientes exigentes; y, para los Taylors, un espíritu de "keep-it-in-the-family" (Mantenerlo en familia) que ha impulsado el éxito empresarial. En esencia, es una práctica comercial que ha cambiado y desaprovechado a lo largo de las décadas: la cadena de suministro verticalmente integrada.

Expansión controlada

Taylor Shellfish Farms es el mayor productor de mariscos cultivados en los Estados Unidos y el único certificado por el Aquaculture Stewardship Council como productor responsable de mariscos. La compañía emplea a más de 700 personas en sus 30 granjas, plantas de procesamiento y restaurantes.

"Con cinco generaciones de propietarios de negocios a sus espaldas y un nuevo tipo de cliente en su mesa, los Taylors de Puget Sound son pioneros una vez más."

Marcelle Taylor, gerente de marketing de la compañía, y Nyle Taylor, su coordinador de proyectos agrícolas, son hermanos de la quinta generación de la empresa. Ambos se dan cuenta rápidamente de que el negocio de los restaurantes es una pequeña porción de las operaciones de Taylor Shellfish. La compañía gana más del 90 por ciento de sus ingresos de venta al por mayor: venta de ostras, almejas, moluscos y otros mariscos a más de 150 restaurantes en el área de Seattle, así como restaurantes en los Estados Unidos y la Cuenca del Pacífico. Aún así, la capacidad de los restaurantes para impulsar la marca de la compañía excede su modesta contribución a las ventas.

Los restaurantes de Taylor Shellfish, la capitalización de la cadena de suministro integrada de la empresa, se crearon hace unos seis años, pero su historia se remonta más atrás. Hace una década, la empresa no era un nombre conocido en la industria de restaurantes del noroeste del Pacífico, aunque vendía sus productos rutinariamente a restaurantes de alta gama en Nueva York, Hong Kong y más allá.

En el Noroeste, el equipo fue más visible en los mercados de agricultores locales. La fuerte respuesta de los clientes alentó a los Taylor a abrir una ubicación física en Seattle, no un restaurante, sino una tienda minorista que vende mariscos al público. Cuando los clientes de la tienda pidieron rutinariamente al personal que les quitara las ostras, nació la idea de una barra de ostras. Hace seis años, la compañía abrió su primer restaurante en Seattle, seguido de dos más. Un cuarto debutará en Bellevue a fines de 2017.

A medida que la empresa se expandió, mantuvo el control de cada fase de la cadena de suministro: cada enlace en el viaje de los marsopas de la marea a la mesa. Taylor Shellfish posee varias instalaciones de incubación de semillas, así como también la tierra donde cultiva marisco, plantas de procesamiento múltiple, dos mercados de mariscos y cuatro restaurantes, incluso los camiones que se usan para la distribución local.

El proceso de marea a tabla fluye a lo largo de esta cadena de suministro integrada verticalmente. Comienza con las materias primas de producción, en este caso, el caldo de cultivo de almejas jóvenes, ostras y otros mariscos. En su etapa inicial, los organismos, incluso gigantes moluscos, pueden caber por miles en la palma de una mano humana. Esas semillas provienen de criaderos de Taylor y pasan tiempo creciendo en hábitats protegidos antes de que los trabajadores los planten en los lechos de barro de la zona intermareal de Puget Sound. Después de un período que varía según la especie, por ejemplo, los moluscos necesitan seis años para madurar, los empleados cosechan los moluscos y los trasladan a las plantas de procesamiento propiedad de Taylor. Una vez empacados, se entregan en camiones propiedad de Taylor a las cuatro barras de ostras bajo el control de la compañía y en más de 150 restaurantes en el área de Seattle.

Una cadena de suministro integrada verticalmente

La clave para la operación de marea a tabla de Taylor Shellfish es lo que algunos llamarían orgullo de propiedad y otros podrían llamar autodependencia obstinada. Una tendencia similar ha impulsado a compañías como Apple y Tesla, y sus visionarios Steve Jobs y Elon Musk, a innovar y mantener el control sobre gran parte de sus cadenas de suministro. Apple escribe gran parte de su propio software, diseña los chips de computadora que ejecutan sus productos y administra las tiendas minoristas que venden sus productos, señaló un blog deEconomist 2016. "Tesla fabrica el 80% de sus automóviles eléctricos y los vende directamente a sus clientes".

"Usando GIS y aplicaciones de campo fáciles de usar, estamos cambiando no solo nuestra forma de hacer negocios, sino también cómo contamos nuestra historia."
Nyle Taylor, Taylor Shellfish Farms

Pero la tendencia no comenzó en Silicon Valley ni en este milenio.

"Hace un siglo este tipo de integración vertical era la regla", explica la publicación de The Economist. "En su libro de 1926 Hoy y mañana, Henry Ford escribió que la integración vertical era la clave de su éxito: 'Si quieres que se haga bien, hazlo tú mismo'".

En las décadas posteriores al apogeo del Sr. Ford, la práctica cayó en desgracia. El mundo se estaba aplanando; las compañías en regiones de bajo costo comenzaron a ganar contratos de producción de corporaciones en regiones de alto costo, y los ejecutivos hablaron con creciente entusiasmo acerca de enfocarse en las competencias centrales de su compañía.

A principios de la década de 1990, la tercerización se había arraigado tanto en el libro de jugadas corporativo que un artículo de McKinsey Quarterly de 1993 aconsejaba: "No integre verticalmente a menos que sea absolutamente necesario. Esta estrategia es demasiado costosa, arriesgada y difícil de revertir".

Pero los ejecutivos de negocios y los consultores de gestión que los asesoran cambian con las mareas. Hoy, la integración vertical vuelve a estar de moda. Tesla y Apple son solo dos de las muchas compañías líderes con cadenas de suministro integradas. Zara, junto con su empresa matriz Inditex, se ha convertido en elimperio de ropa más valioso del mundo a través de una estrategia de integración pura, manejando su propia fabricación y venta al por menor.

Mientras tanto, Amazon ha comprado aviones, se rumorea que está probando un servicio deentrega a sus socios rivales FedEx y UPS, y ha agregado ventas minoristas brutas a su cartera con una adquisición de Whole Foods Market.

"A medida que Taylor lleva su propio concepto Tide to Table a la industria, la meticulosa supervisión de la compañía sobre toda la cadena de suministro de alimentos produce exactamente el tipo de transparencia que los comensales desean."

Todas estas empresas han adoptado el consejo de Ford de "hágalo usted mismo". En Taylor Shellfish, la filosofía impregna el negocio.

"Cuando las personas de las que estábamos tratando de comprar barcos no hacían ciertos cambios porque era demasiado trabajo", dice Marcelle Taylor, "pensamos: 'Bien, construiremos nuestros propios barcos'". (No estamos hablando de botes; los botes de Taylor Shellfish son de 24 a 65 pies de largo y resistentes. La compañía los fabrica en su propia tienda de fabricación de metal).

Esa voluntad de experimentar ha impulsado algunos grandes éxitos y algunas fallas olvidables, según Marcelle Taylor. "Al igual que nuestras ostras shigoku, son un éxito", dice ella. "Las ostras con queso y tocino fueron un fracaso".

Es un principio fundamental para una empresa que está creando un nuevo giro en el movimiento de la granja a la mesa.

La ubicación es crítica

Tide to table, de granja a la mesa, prospera gracias al conocimiento de pedigrí, y el pedigrí está íntimamente ligado a la ubicación. Así como los bebedores de vino consideran el terroir al juzgar una cosecha, los aficionados a la marea toman nota del merroir. Nyle Taylor explica: "Cada área tiene diferencias en las algas y la salinidad y las temperaturas del agua. Las ostras de diferentes áreas, incluso las mismas especies, tienen un sabor diferente. En ese sentido, la ubicación es muy importante".

Para criar a sus mariscos de manera efectiva, la compañía siempre se ha apoyado en el conocimiento de generaciones pasadas. Últimamente, ha comenzado a complementar esa sabiduría con las herramientas modernas del oficio. En 2016, la compañía implementó un sistema de información geográfica (SIG) que ayuda a los administradores de fincas a ubicar los lugares óptimos para cultivar mariscos en las 30 granjas de la compañía. Los moluscos, por ejemplo, crecen mejor en arena profunda cerca de formaciones terrestres llamadas acantilados alimentadores. Usando el análisis de ubicación basado en SIG, los gerentes de Taylor Shellfish pueden evaluar si las camas geoduck están en el lugar correcto e identificar las ubicaciones principales para las nuevas camas.

"La apertura de restaurantes de ladrillo y mortero ha llevado la conciencia a la parte agrícola del negocio. Es un lugar donde no solo podemos exhibir nuestro producto, sino también educar al público sobre la industria y cómo es sostenible el marisqueo."

Marcelle Taylor, Taylor Shellfish Farms

Taylor Shellfish también está expandiendo su uso de SIG para servir mejor al final de la "mesa" de su movimiento de marea a mesa: comensales que buscan información sobre el origen de sus comidas. El personal de espera del restaurante, por ejemplo, pronto podrá mostrar a los clientes la cadena de eventos que lleva al plato. "Podemos llevarlos en un recorrido virtual por la playa para ayudarlos a entender lo que se necesita para ir de la marea a la mesa", explica Nyle Taylor.

Para fortalecer la transparencia de la cadena de suministro, los administradores de granjas pronto comenzarán a rastrear lotes individuales de mariscos a través de SIG, lo que permitirá a la compañía ver dónde están a lo largo de su ciclo de vida. Eso ayudará a los gerentes a entender dónde se está cultivando el mejor producto y a ayudar a los comensales a aprender más sobre sus ostras favoritas.

El proceso es más complicado de lo que la gente cree, según Nyle Taylor. "Muchos de nuestros [moluscos] se moverán varias veces alrededor de la marea. Los colocas en la mejor zona para una mayor supervivencia cuando son pequeños, luego los pones [donde] crecen más rápido y engordan la carne cuando son mayores y pueden protegerse mejor".

El SIG hará un seguimiento de todo, dice, ofreciendo el tipo de inteligencia de localización y análisis que ayudan a la empresa a mejorar el rendimiento. En el otro extremo del ciclo de vida, ofrecerá transparencia a los asistentes al restaurante.

"Tenemos 20 o más regiones en crecimiento para nuestra ostra del Pacífico", dice Marcelle Taylor, "así que si podemos mostrar exactamente de dónde vino esa ostra del Pacífico, es una gran historia para contarles a nuestros clientes".

Este Story Map proporciona una idea de lo que verán los comensales. (El artículo continúa debajo del Story Map).

Alimentando una Tendencia
 

Estas nuevas herramientas del oficio ayudarán al equipo de Taylor a satisfacer una petición común de los comensales, no solo merroir puritanos, de conocer el linaje de sus alimentos. Algunos observadores han sugerido que esta búsqueda de transparencia puede ser exagerada. ¿Quién no se rió del episodio de Portlandia en el que los comensales de la granja a la mesa se enteran de que su pollo se llamaba Colin, y que Colin se crió con avellanas cultivadas localmente?

Pero nadie se ríe de la evidencia que impulsa la tendencia.

Los estudios han demostrado que los Millennials, una generación con creciente poder adquisitivo, prestan más atención a los alimentos que otras generaciones. La mitad se describe a sí misma como gourmets, y los padres de entre 18 y 34 años son ahora los mayores consumidores de alimentos orgánicos en los Estados Unidos. También están gastando más en restaurantes, dedicando el 44 por ciento de sus dólares en alimentos ($ 2,921 por año) a comer afuera.

Para cuando las ostras se sirven en los restaurantes de Seattle que posee Taylor Shellfish, pocos elementos han estado fuera del control de la compañía, una forma pura del movimiento de la marea a la mesa.

Hartman Group, una firma de analistas que cubre la industria de alimentos y bebidas, dice que la transparencia es "primordial" cuando se apela a los compradores del milenio, según un artículo de Forbes 2016. Sin embargo, aunque la transparencia es codiciada, no siempre es fácil encontrarla en una red de distribución de alimentos "donde los ingredientes pueden rebotar a lo largo de una cadena de agricultor a fabricante a distribuidor a minorista, a veces con pasos adicionales intermedios", señaló el artículo.

En Taylor Shellfish, una cadena de suministro integrada verticalmente, combinada con la inteligencia de ubicación de SIG y Story Map, proporciona la visibilidad de la marea a la mesa que los comensales desean.

Mientras tanto, la racha experimental de la familia continúa impulsando la eficiencia del negocio. Nyle Taylor y su equipo han empezado a usar un dron para mapear las áreas de cultivo, combinando esas imágenes con análisis de ubicación para ver exactamente dónde la compañía puede expandir las operaciones de manera responsable e impulsar el crecimiento.

Y así la innovación, al igual que la marea, continúa a través de las generaciones, trayendo momentos de oportunidad y reinvención.

[Nyle Taylor explica más sobre la transformación digital de la compañía en estepodcast.]

ACERCA DE CINDY ELLIOTT

Cindy Elliott dirige el equipo de marketing de la industria comercial de Esri. Ella ayuda a dar forma al rol del análisis geoespacial dentro de la industria manufacturera en relación con el nuevo análisis de mercado, las operaciones de la cadena de suministro y los servicios avanzados. Durante más de quince años, Cindy ha trabajado con fabricantes globales y empresas de tecnología de clase empresarial para influir en la transformación empresarial centrada en el cliente. Cindy tiene un puesto de investigador industrial sénior en Aston Business School en Birmingham, Reino Unido, y es un líder de pensamiento establecido en servitización y servicios avanzados de los fabricantes. Obtuvo una maestría en administración internacional de Thunderbird Graduate School, y completó el Programa de Desarrollo de Liderazgo de Harvard Business School.

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