La gestión del cambio suaviza el camino a millones en ahorros
por David
Schneider y Michael
Green | Inteligencia Operacional
Bill Thompson estaba angustiado por un problema cada
vez más profundo que amenazaba la capacidad de uno de los proveedores de agua
más grandes de Tennessee para servir efectivamente a sus clientes.
Como gerente general del White House Utility District
(WHUD) al norte de Nashville, Thompson siempre se había enorgullecido de ser un
ejecutivo práctico, uno que no seguía ciegamente las últimas tendencias o la
sabiduría convencional. Se veía a sí mismo como un líder abierto al cambio y
alguien que quería que los empleados tuvieran la capacidad de tomar decisiones
sin depender de capas de supervisores.
Pero él no solo estaba abierto a cambiar; Thompson
siempre había intentado anticipar el cambio. En 1992, cuando los sistemas de
información geográfica (GIS) eran una rareza en la industria del agua, Thompson
reconoció el potencial de la tecnología y comenzó la implementación de GIS.
Confiaba en que el sistema basado en la ubicación, junto con el sistema de
información del cliente (CIS) que rige las operaciones diarias de WHUD y la
facturación, le daría a su fuerza de trabajo la información y la confianza que
necesitaban para tomar decisiones.
Fue entonces cuando Thompson se dio cuenta de que el
problema no era simplemente gestionar el crecimiento, sino cómo WHUD estaba
gestionando el crecimiento. La tecnología se había convertido en un obstáculo.
Las herramientas destinadas a empoderar a los empleados fueron en cambio la creación
de obstáculos, deteniéndolos. Entonces hizo lo que había hecho tantas veces
antes. Comenzó a explorar formas innovadoras de resolver el problema pensando
en las normas externas de la industria.
Thompson investigó nuevas plataformas CIS y realizó
sesiones de descubrimiento con proveedores, en busca de una solución que
ayudaría al distrito de servicios a administrar el crecimiento que enfrentaba.
Thompson rápidamente descubrió que ninguno era suficiente. El tipo de solución
que él había previsto no estaba disponible.
"Me enfermé de todo", dice Thompson. Aún
así, él seguía pensando en el problema.
Entonces, de repente, la niebla se aclaró.
Las ideas iconoclastas estimulan el cambio en toda la
empresa
Thompson tenía dos ideas que cambiarían la dinámica de
la organización.
En primer lugar, se dio cuenta de que, a pesar de sus
esperanzas de compartir datos entre líneas departamentales, WHUD había
desarrollado silos de información. El software de facturación CIS basado en
texto estaba en un lado y la información que contenía SIG basada en mapas sobre
la ubicación y el estado de las tuberías, bombas, personal y otros activos
estaba en el otro lado. El intercambio de información entre los dos sistemas
raramente ocurría. Los empleados trataron de evitar el problema, pero su
instinto de resolver problemas se vio obstaculizado por la falta de conectividad
y comunicación.
"Los sistemas tienen que estar funcionando para
las personas, no para las personas que trabajan para los sistemas", dice
Thompson. "No quieres escuchar, 'No podemos hacer esto porque el sistema
no lo permitirá'".
hojas en transformación
Gestión del cambio organizacional. . . requiere
dedicación de liderazgo, participación de empleados en todos los niveles y
comunicación constante. El cambio transformacional es impulsado por la
estrategia y proviene de la parte superior de la organización.
Harry Hertz, Programa Baldrige en NIST
El problema estaba afectando todo, comenzando con la
capacidad del distrito de servicios públicos de administrar de manera efectiva
el crecimiento y extenderse a la forma en que prestaba servicios a los
clientes. Thompson sabía que el representante de WHUD que respondía a la
llamada de un cliente era el rostro de la organización. "La persona que
recibes por teléfono, esa es la única persona que conoces". Esa es la
persona que debería ser capaz de resolver cualquier pregunta o problema de
servicio. Sin embargo, en la mayoría de los casos, el departamento de servicio
al cliente está tan alejado de otras partes de la organización que no pueden
tomar decisiones”. Como resultado, los empleados se sintieron limitados en su
capacidad para ayudar a los clientes y tomar decisiones.
"Nuestro SIG y nuestro CIS eran básicamente
incompatibles", dice Thompson. "Eso significaba que tenía que extraer
datos de uno, analizarlos y luego usarlos para tomar una decisión en otro. Y
cuando lo logramos, perdimos mucho tiempo y frustramos a demasiados clientes y
empleados”.
Su segunda idea surgió cuando miró el sistema desde el
punto de vista del servicio al cliente.
"Todos nuestros empleados necesitan información
en tiempo real sobre las condiciones de funcionamiento que se producen en el
sistema, así como la ubicación física de nuestros equipos de campo", dice
Thompson. "Y luego me di cuenta: realmente estamos haciendo esto al revés.
Todo lo que hacemos está basado en la ubicación y en los activos, por lo que
solo tiene sentido que GIS lidere el camino. Debería ser la fuerza impulsora
".
Ir contra el grano produce enormes ganancias en
eficiencia y ahorro
Para la mayoría de los servicios públicos, el sistema
de información del cliente es la base de datos dominante, ya sea fácil de usar
o no. Pero los representantes del servicio al cliente necesitan saber más que
el estado de facturación actual para resolver la mayoría de los problemas.
Deben ver un mapa de la ubicación del cliente con los detalles de su historial
de mantenimiento y reparación, así como la ubicación de los representantes del
servicio de campo en el área y cuándo terminarán el nombramiento actual.
Los técnicos de campo y otro personal, que habían
esperado horas de información antes de atacar posibles problemas, podrían
recopilar datos relevantes sobre el estado del equipo y el historial de
mantenimiento en minutos. El nuevo software de detección de fugas se integraría
con los mapas GIS, ayudando a la empresa a descubrir pequeñas fugas y
solucionarlas rápidamente antes de que crezcan en grandes problemas.
Tomó aproximadamente tres años crear e implementar el
sistema amigable, centrado en SIG. Los ejecutivos de negocios que han
supervisado una implementación de software empresarial comprenden las demandas
de dicha transformación: planificación sólida, paciencia y dedicación a la
gestión del cambio.
Para Thompson, WHUD y las comunidades a las que sirven,
el esfuerzo dio buenos resultados. Con la nueva tecnología implementada, WHUD
ya no necesita considerar una revisión urgente de los activos físicos o la
emisión de deuda en reacción a la creciente población. Ese bono ha sido
pospuesto por al menos 11 años. Los pagos de intereses en él habrían superado
los $6 millones durante el mismo período. Quizás más importante, a
través de la integración de estos sistemas, WHUD ganó continuidad de datos en
toda la organización, lo que permitió a Thompson y su equipo realizar una
planificación estratégica más proactiva.
Preparar a la fuerza de trabajo para el cambio
Como WHUD planeó la revisión de la tecnología y los
procesos comerciales, Thompson sabía que habría muchas preocupaciones entre los
100 empleados de WHUD. ¿Tendrían un trabajo? ¿Qué pasa si ellos no tienen las
habilidades correctas? ¿Qué pasaría si no pudieran aprender lo suficientemente
rápido?
Bill Thompson del Distrito de Servicios Públicos de la
Casa Blanca
A largo plazo, si una empresa no es ágil, y eso
incluye el negocio del agua, si no es flexible y no puede adaptarse
rápidamente, entonces se volverá anticuado y estará efectivamente muerto.
Bill Thompson, WHUD
Fue un momento en el que los rumores podrían conducir
a una baja moral y una mayor ineficiencia, y eso podría ser desastroso para una
empresa que brinde servicios vitales. Thompson, sin embargo, tenía completa fe
en el equipo de WHUD y se guiaba por el mismo objetivo que siempre había
querido. "Quería darlo a todos. . . tanta información como necesitan para
hacer su trabajo y ser su propio responsable de la toma de decisiones ".
Mientras preparaba una estrategia de gestión del
cambio y un programa de capacitación, mostró una intuición de los principales
puntos que recomiendan los profesionales: prepararse para el cambio; gestionar
el cambio; reforzarlo. Y sea honesto con los empleados.
A medida que se aproximaba la implementación del
sistema basado en SIG, ofreció tranquilidad a su equipo. "Vamos a cambiar
la forma en que operamos", dijo Thompson a los empleados. "Si
necesita educación, si necesita fortalecer sus habilidades, lo que sea que
necesite, vamos a ayudarlo a llegar allí". Pero necesitamos que entiendas
que vamos a hacer esto, y vamos a cambiar esto en una dirección diferente
".
Los empleados sabían que el sistema se había vuelto
ineficiente. Aún así, les preocupaban los cambios.
Tammy Moses, quien es asistente de operaciones de
campo (aproximadamente equivalente a un representante de servicio al cliente)
con 13 años en WHUD, se preguntó si un nuevo sistema significaba nuevas
barreras. ¿Sería oportuno, fácil de usar y la ayudaría a satisfacer a los
clientes? "¿Me va a llevar más tiempo hacer mi trabajo en una
cuenta?"
Levi Wyatt, un supervisor técnico de campo (similar a
un supervisor de equipos de trabajo en el campo) con cinco años en WHUD, estaba
preocupado por el nuevo software. "¿Cuánto tiempo iba a agregar a nuestro
flujo de trabajo?", Se preguntó. "La posición de técnico de campo
puede ser agitada, con poco tiempo para perder".
De acuerdo con las estrategias de gestión del cambio,
Thompson repitió el mensaje: debemos cambiar; Debo cambiar Pero te ayudaremos
(Obtenga más información sobre el impacto
de la gestión del cambio en las organizaciones).
Cambiando la cultura del lugar de trabajo
Thompson había pasado por otras implementaciones; vio
lo que la resistencia y la confusión le hicieron a la atmósfera. Para evitarlo,
él y el equipo ejecutivo se prepararon extensamente y se comunicaron en exceso.
Durante dos años, en casi todas las reuniones mensuales, habló sobre eso.
"Cuando estábamos listos para implementar, los empleados estaban cansados de oírme hablar; estaban emocionados de ponerse en marcha
con eso".
Monitoreo de operaciones en WHUD
En el negocio del agua, aunque muchas veces solo hay
un proveedor, el hecho es que aún debemos esforzarnos por brindar el mismo
servicio excepcional que cualquier otra industria.
Bill Thompson, WHUD
A medida que se puso en marcha la revisión tecnológica
y el esfuerzo por cambiar la cultura del lugar de trabajo comenzó a
formalizarse, Thompson siguió un principio clave de cambio exitoso: incluir
partes interesadas de todas las áreas del negocio en la planificación de nuevos
flujos de trabajo. Formó un comité que incluía representantes de todos los
departamentos de la organización, sin importar cuánto o qué tan poco afectaría
la transición a sus procesos de trabajo.
Algunos de esos empleados se convirtieron en
entrenadores y consejeros informales, quienes aseguraron a sus compañeros que
la capacitación era para fortalecer las habilidades y no para detectar las
debilidades por las cuales serían castigados
A medida que descubrieron la mejor manera de construir
el nuevo sistema, Thompson buscó los comentarios de aquellos que confiarían en
él diariamente. "Si no se siente bien o no funciona", dijo,
"díganos y descubramos qué le pasa, porque tiene que ser lo mejor para
usted, no lo que yo pienso, o los consultores piensan, es mejor."
El supervisor de campo Levi Wyatt quedó impresionado
por los entrenadores SIG. "El equipo fue paciente y se aseguró de
comprender realmente qué información necesitábamos o queríamos ver. Incluso
hicieron un recorrido en el campo para asegurarse de que todo funcionaba bien
".
A Wyatt también le gustó la forma gradual en que el
mensaje de cambio se convirtió en parte de su vida cotidiana. Su propio mensaje
para los trabajadores que enfrentan cambios similares en su organización:
"La curva de aprendizaje y el tiempo y el esfuerzo extra que esto supone
nos beneficiará a todos, y a nuestros clientes, en el largo plazo".
Gestión del cambio y ROI
Los
estudios han demostrado que cuanto más exitosamente una empresa
gestiona el cambio, más rápido es el retorno de la inversión en nueva
tecnología o software. El ROI del 135 por ciento no es infrecuente con un buen
programa de gestión del cambio.
Los elementos más importantes del éxito son los ejecutivos
comprometidos y los líderes principales que permanecen visibles,
vocales y accesibles a lo largo del proceso, según los estudios de Prosci, una
firma consultora de gestión de cambios. Y Thompson no era nada si no estaba
comprometido, pero también mostraba empatía que sus empleados valoraban.
"Si alguna vez nos sintiéramos abrumados, Bill
siempre nos dijo que pulsáramos el botón de pausa y que nos alejáramos un poco
si era necesario", dijo el gerente de operaciones Rocky Reecer.
Thompson lo dijo aún más sin rodeos. "Le dije a
toda nuestra gente: 'Mira, te vas a sentir frustrado, te puedes enojar. ¿Sabes
que? Probablemente yo también, pero puedes venir a mi oficina y quitártelo del
pecho y no me va a molestar. No te van a despedir. Vamos a presionar, pero no
vamos a presionar para que no puedas alcanzar tu potencial '".
Y, por supuesto, incluso los empleados motivados aprenderán
a diferentes ritmos y de diferentes maneras. Si un individuo estaba teniendo
dificultades, los gerentes de WHUD realizarían una sesión de capacitación
grupal y la usarían como una forma de dar atención individual a esa persona en
silencio. Aunque podría significar más gasto en la parte delantera, Thompson
pensó que era lo correcto y práctico. Con el éxito vendría más eficiencia, un
equipo más unido y una fuerza de trabajo agradecida.
"Eran lo suficientemente buenos para que
contratamos", dice Thompson. "Deberían ser lo suficientemente buenos
para invertir".
En términos de resultados, la investigación de Prosci
muestra que los proyectos potencialmente disruptivos combinados con un plan de
gestión del cambio centrado en las personas tienen hasta seis veces más
probabilidades de lograr sus objetivos.
Trabajando en el nuevo sistema
Situar el SIG y la inteligencia de ubicación en el
centro del flujo de trabajo de cada empleado ha producido cambios dramáticos en
WHUD.
Reecer, que trabajó para el distrito de servicios
durante 15 años, se mostró muy feliz de ver que el nuevo SIG produzca mapas más
precisos.
"Ha sido agradable salir al campo con su iPad y
ser capaz de pararse directamente sobre algo y estar justo a sus pies. Un SIG
mejorado ha eliminado la búsqueda y la espeleología, y nos hemos vuelto más
eficientes ".
Esa eficiencia ha permitido a los gerentes asignar más
tiempo a la detección de fugas, un esfuerzo que ha ahorrado a la empresa
cientos de miles de dólares por año.
Desde el punto de vista de la gestión del cambio,
siempre he sido el tipo de persona que, si es nueva o es mejor, vamos a
hacerlo. Vamos a descubrir cómo hacer algo de la mejor manera posible para la
empresa y nuestros clientes.
Bill Thompson, WHUD
Y el sistema GIS-dominante ha aprovechado el poder de
la inteligencia de ubicación de nuevas maneras en WHUD, según Thompson.
"Tenemos todos nuestros vehículos rastreados en tiempo real a través de
GIS, por lo que los representantes de servicio al cliente [CSR] pueden ver
quién está más cerca si necesitan enviar a alguien".
Cuando un cliente llama a WHUD ahora, el CSR que toma
la llamada ve los datos del cliente en una pantalla y un mapa basado en SIG de
la ubicación del cliente en una segunda pantalla. En otras palabras, los silos
de información se han ido, reemplazados por inteligencia de localización en
tiempo real.
"Todo lo que necesito ver sobre el medidor del
cliente y la ubicación de las cajas, el diseño de la propiedad, nuestras líneas
de agua y alcantarillado está ahora a mi alcance", dice CSR Tammy Moses.
Lecciones aprendidas: el cambio
nunca termina
Tomó más de tres años implementar los nuevos sistemas
y procesos de trabajo, así como finalizar el reciclaje de los 100 empleados de
WHUD.
Tan difícil como fue enfrentar el cambio y tan feliz
como Thompson fue cerrar este capítulo, él sabe que el esfuerzo no debe dejarse
de lado.
"Es importante pasar por cada proceso", dice
Thompson. "Y cuando termine de hacer eso, necesita regresar y volver a
visitarlo cada dos años porque las cosas cambiarán, las personas cambiarán, y
necesita esos procesos documentados para que sepa lo que está sucediendo".
Y cuando hay nuevos cambios para administrar,
aconseja: "Sea completamente honesto y no oculte nada". Hágales saber
cuál es el objetivo desde el principio. Porque si una empresa no es ágil, y eso
incluye el negocio del agua, si no es flexible y no puede adaptarse
rápidamente, entonces se volverá anticuado y estará efectivamente muerto".
ACERCA DE DAVID
SCHNEIDER
David Schneider es un consultor de gestión de cambios
de Esri. Le apasiona ayudar a las empresas a obtener el máximo provecho de la
tecnología GIS aprovechando el capital humano de sus organizaciones. Tiene una
maestría en ciencias en administración de tecnología de la Universidad George
Mason y está certificado por la Academia Internacional CIO. Además, es un
practicante de gestión de cambios certificado por Prosci.
ACERCA DE MICHAEL
GREEN
Michael Green es un practicante de cambio certificado
por Prosci y un consultor de adopción organizacional con Esri, donde defiende
el pensamiento transformador sobre la necesidad de abordar los impactos humanos
del cambio impulsado por la tecnología. A Michael le apasiona ayudar a las
organizaciones del sector público y privado a aplicar las mejores prácticas de
administración de cambios para respaldar implementaciones empresariales
exitosas de tecnología GIS. Anteriormente, Michael estaba entrenando gerente de
ventas en Esri, donde presentó planes estratégicos de desarrollo de la fuerza
de trabajo alineados con la visión ejecutiva y escalada para cumplir con
objetivos comerciales únicos. Tiene un MBA con énfasis en SIG de la Universidad
de Redlands.
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